管理者如何做好与各方的协调工作？
管理者的职能之一就是协调。起初管理者的职能是计划、组织、指挥、协调、控制；现在演变成了计划、组织、领导、控制，应该是把指挥和协调的职能合并为领导职能。在这些职能中，其实比较难做的就是协调职能。协调的范围包括了协调人、协调事，而协调的对象基本上都是人。难啊！要不就是需要协调的部门不理你，要不就是跟你兜圈圈，要不就是推三阻四，要不就是言不由衷。无论什么事，总不能越过部门老大去和他的下属协调（事实上，大家都这么做过，但部门的老大很不高兴啊）。到底应该怎么协调呢？
其一，平日积累与准备
其实协调这件事不是在出现应该协调的事件时才有协调的。协调需要平日就积累自己的威信，平日就积累自己的人际关系，与各个部门的头儿没事就一起聊聊，喝喝茶，吃吃饭，讨论讨论管理存在的问题；人都喜欢当“老师”，没事就去请教一下。谦虚总会赢得别人的好感。其他部门出现困难时，一定要毫不犹豫伸出帮助之手。平日不和部门来往，临时有事，找人去协调，未免有些太唐突（尽管组织中不应该出现该帮不帮的现象和行为，但事实就是这样，我们必须面对现实）。就和朋友一样，永远不和朋友联系，忽然哪一天想求朋友帮忙，忽然发信息或打电话让人家帮忙，是不是有点唐突？所以协调在于平日之功。平日与各部门打得火热，协调就成功了一半；平日做不好人际的事情，协调已经失败了一半。
其二，对方的好处
想清楚协调其他部门或人是人家能得到什么。让其他部门参与你协调的事件，其他部门就要付出时间、精力、人力，而这些部门又各有各的绩效指标，大家都忙。所以，从现实、未来、直接、间接等维度讲清楚这些部门能从协调的事件中得到什么好处或价值，他们才会真心真意去参与你协调的事情。中国人说“无利不起早”，谈的就是“利”的事情。所以，要想方设法想到对方的好处再去协调，会容易很多。
其三，友善的态度
既然是协调，就不是指挥，也不是下达命令。所以，你要本着谦虚、无助、真诚、友好的态度去其他部门协调。有些人，把自己当做老大一样，很“威严”地去和其他部门协调，一定会碰一鼻子灰，尽管这一鼻子灰可能是有软有硬的、有模有样的。从实现“共同目标”这个角度讲，不应该出现协调难的事情，但现实中事情就是那么难，协调就是那么难。所以，去跟部门协调的态度很重要。需要提醒的是，友善不是低三下四、卑躬屈膝。
其四，求助关键人物。
确实遇到棘手的人，刺儿头，软硬不吃、油盐不进的人，好话说尽，无法协调，一定要去求助那些关键人物或有威信的人物帮忙。比如总监、副总经理、总经理、甚至董事长，或者和棘手的人关系很近的人。要不就是出去权力的压力，要不就是出于情谊（情面），协调总会成功的。
以上各条，第一条尤为重要。它真的可以让协调工作事半功倍。其实说到底，协调的工作基础是人际能力，人际能力差，每次遇到需要协调的事儿，总会碰钉子。遇到部门的头儿不错的，还好，遇到不是什么善茬的人，倒霉。所以，提升自己的人际能力至关重要。
管理者要想做好各方的协调工作，通常需要遵循以下几点原则：
1、人员安排有序 对下属人员的个人特点一定要清楚掌握，根据团队个人的能力、特点安排相应的工作任务，并由团队中能力强的作为主要核心，其他人员多方位配合完成业绩。这也是对管理者识人能力和用人能力的考验。
2、工作安排到位 对下属工作的安排必须条理清楚，切合实际，明确利害关系，并且要责任到每一个人，对确实难度较大的工作任务，可给予人力物力协调补充。但是一定要掌控适当，否则易形成依赖心理，从而造成运营成本增加。
3、奖惩雷厉风行 对待员工的奖励惩罚措施必须要果断，不拖泥带水，表现好的员工一定要重奖，让好员工有自豪感、成就感，工作变得更加有动力，效率更高；差的员工也要重罚，不讲情面，让他们意识到差距，更好的努力工作。这样做会让大家对管理者由衷的尊崇。
4、处突反应迅速 突发事件的处理是管理者必须具备的能力，处理问题当中也能体现出管理者的情商，因此，管理者平时要多学习一些技巧方法，必要时多做一些预案，以备不时之需。
5、利益无损大局 在利益面前，管理者要公平、公正、公开，要让员工清清楚楚明明白白的了解和知道，切记不要剥夺下属员工的知情权，在不损害公司大局的情况下，尽可能的为员工提升利益，这样员工会更加愿意为公司服务。
6、决策当机立断 管理者每做一个决策，在经过多方论证可行的情况下，一定要当机立断，做出决策，并督促员工快速落地执行，行事果断的管理者，在员工心理必然是加分的，受员工推崇的，这样，管理者的工作会更好做。
管理者做到以上这些，工作中各方的协调自然就会水到渠成。因为你在大多数员工的心目中，已经是一位让他们信服的管理者，工作中自然会全力以赴的配合你，协调就不是什么问题了。
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